LA
SILLA ROTA
Por: Octavio Díaz García de León.
La idea: Pareciera que las tiendas OXXO se
encuentran por todas partes. Tiendas de
conveniencia que ofrecen productos básicos tales como refrescos, cervezas, café y alimentos de
consumo rápido. Su proliferación ha venido con algunas críticas, por ejemplo,
por desplazar a la tradicional miscelánea de barrio. OXXO representa una
estrategia empresarial exitosa a la cual quizá le haga falta una dosis de responsabilidad social.
Las tiendas OXXO forman parte de la empresa regiomontana FEMSA y de su división
FEMSA Comercio. Según el informe del primer trimestre de dicha empresa, suman
ya 18,233 tiendas; en un año abrieron
1,416 nuevas tiendas (4 diarias);
cuentan con casi 130 mil colaboradores y atienden a cerca de 13 millones de
clientes diariamente.
Son buen
negocio. Las tiendas OXXO le
generaron a la empresa FEMSA ingresos por $159,712 millones de pesos, utilidad
de operación de $14,135 millones de pesos (8.8%) y un flujo bruto de operación
de $19,346 millones de pesos (12.1%) en 2018, ocupando solo el 12% de los activos de la
empresa. (https://femsa.gcs-web.com/static-files/4780ef52-1850-40bd-ac57-56077cf9814a)
Estas tiendas iniciaron como un canal de ventas más para desplazar los refrescos y cervezas de FEMSA. Con el tiempo, son ya mucho más que eso. Ofrecen un promedio
de 3,200 artículos por tienda.
También se han convertido en una especie
de bancos alternativos al recibir
gran cantidad de pagos de servicios,
pagos de tarjetas de crédito, transferencias electrónicas de dinero, entre
otros servicios financieros. Asimismo, ofrecen venta de
tiempo aire para celulares, boletos de autobús y hasta boletos de avión.
Debido a sus horarios de servicio extendidos, en muchos casos las 24 horas los 7
días de la semana, han atraído a un gran número de consumidores. Gracias
también al buen aspecto e iluminación de
las tiendas, a su ubicación
conveniente y que en la mayoría de los casos cuentan con estacionamiento.
Sin duda detrás de este caso de éxito empresarial
hay una estrategia competitiva muy eficaz. Hace años tuve oportunidad de tomar
un curso de estrategia competitiva en Harvard
con el gurú del tema, Michael Porter, donde analizamos el caso de Walmart.
Porter propone tres grandes estrategias competitivas genéricas:
Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Claramente Walmart tiene una
estrategia de liderazgo en costos y OXXO parece que también.
Walmart inicialmente se estableció en
pequeños poblados de Estados Unidos en donde desplazó a las tiendas de
abarrotes locales ofreciendo precios
bajos. Esta competencia fue letal para estas empresas familiares, las
cuales acabaron cerrando.
Esto hizo que Walmart se quedara con pequeños monopolios en estos mercados, lo
que le permitió subir precios y aumentar sus márgenes de ganancia. Como parte
de su estrategia, también tiene una política de salarios bajos a sus empleados.
Algo similar hace OXXO. En los barrios donde se establece, desplaza a las tiendas de barrio, a las
misceláneas, operadas por pequeños empresarios y va creando pequeños monopolios
al quedarse sin competencia cercana.
Otro aspecto de la estrategia de OXXO es que la mayoría de sus colaboradores no son empleados de FEMSA. Son comisionistas quienes se encargan de
administrar las tiendas a cambio de una comisión sobre las ventas y ellos
contratan y pagan al personal que allí trabaja, asumiendo la responsabilidad patronal
para efectos laborales.
Estos
trabajadores suelen tener prestaciones y salarios mínimos, ya que el reducido
porcentaje de comisión que FEMSA otorga a los comisionistas no les da margen
para pagarles mejor.
Como modelo de negocios suena atractivo,
pero el costo social puede ser importante en tres aspectos (https://www.forbes.com.mx/femsa-comercio-sigue-sin-poder-reproducir-el-exito-de-oxxo/):
1.
Desplazan a las tiendas familiares de barrio, obligando a los pequeños empresarios
que no pueden competir con ellos, a cerrar sus tiendas.
2.
Los trabajadores
de las tiendas, quienes no son empleados de FEMSA, ganan poco, tienen prestaciones mínimas y malas condiciones de trabajo,
tales como horarios nocturnos en los que
no siempre se les paga conforme a la
Ley.
3.
No ponen objeciones en la ubicación de
algunos locales en zonas residenciales donde no está permitido instalarlas por
restricciones en el uso de suelo,
obteniendo los permisos quizás a base de corrupción.
Esta estrategia de negocios está lejos
del espíritu de los empresarios regiomontanos
fundadores de FEMSA y sus antecesoras, quienes a lo largo del siglo XX dieron ejemplo
de lo que es ser un buen patrón a la vez que empresarios exitosos, otorgándoles
muchos beneficios sociales a sus trabajadores, incluso antes de que estos
fueran obligatorios, siendo sus empresas, modelo de responsabilidad social.
Por otra parte, también los empresarios regiomontanos han sido promotores de la
libre empresa, sabiendo que es la iniciativa privada la que mueve la economía del país, pero su
estrategia competitiva destruye empresas en lugar de crearlas.
Si bien su estrategia sigue la lógica de
la libre competencia, esta se vuelve
muy desigual cuando un gigante como FEMSA compite contra pequeñas empresas
familiares de barrio.
Ojalá que en su estrategia de negocios, FEMSA retomara el espíritu de sus fundadores,
ofreciendo mejores condiciones de trabajo a sus colaboradores (Que no son sus empleados), en darles alternativas de sobrevivencia a los
pequeños empresarios que desplaza, en lugar de destruirlos y en no tolerar
actos de corrupción en la obtención de permisos de uso de suelo. Seguramente lo
podrían hacer sin dejar de ser una empresa rentable.
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Twitter:
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